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银登快专栏丨4S店如何制定绩效考核才能实现销售利益最大化?

时间:2018-03-09    作者:小编    

银登快专栏丨4S店如何制定绩效考核才能实现销售利益最大化?

文/银登快

01、月度考核的定义

月度考核,顾名思义就是:以月度为单位对绩效进行评估和考核的方法。

这种操作方法也是各行业广为使用的方法,其操作流程一般为:月初制定考核目标——月中跟进目标并根据达成情况修正达成策略——月度结束对目标完成情况进行衡量考核,这种衡量一般会影响员工的工资、奖金甚至晋升等。

02、月度考核的目的

设定考核制度的目的是为了达成业绩目标,这是显而易见的。而这里面却隐含了管理的一个基本假设:衡量决定行为——我们按月度考核员工的业绩,那么员工就会尽一切努力按月完成目标,员工目标达成,企业目标就达成了。

03、效果达到吗?

假设都很美好,但是事实却总会和我们开玩笑,对于开展了月度绩效衡量的组织来说,我们很少得到想象中的员工为了目标全力以赴,企业业绩蒸蒸日上的结果,大多数情况下我们得到的将是:

绩效完成靠前的员工在绩效稳固后可能放弃继续冲刺而将绩效留至后续月份;

绩效完成靠后的员工在发现达成月度绩效无望后同样放弃继续冲刺也将绩效留至后续月份。

笔者把这种现象称之为目标抑制现象,一旦抑制现象发生,员工就会将可能多余的绩效进行延期,而周期的延长就意味着更低的工作质量(比如销售周期的延长可能造成客户成交率的降低),导致完成更高目标的可能性丧失。

员工是组织绩效的基础,员工不能完成目标最终的结果是组织难以达成目标。

我们为了更好的完成月度绩效而设置了月度考核制度,而现实是月度考核制度不仅没有促进更高绩效的达成,反而抑制了目标的达成。

在现实的管理中,我们遇到这样这种情况通常将其归结为态度问题,事实上,如果一个管理者看待问题都如此浅表的话是很难进行有效的管理的,我们需要看到底层更为本质的原因。

04、目标抑制的逻辑分析

如果想要解决目标抑制问题,弄清楚造成目标抑制的作用机理就非常必要。月度绩效衡量有其正面的效果,同时也并非直接就导致了目标抑制,否则我们就不会采用月度目标衡量的方式了。以下是笔者对月考核的绩效衡量机制造成目标抑制逻辑分析,以便我们更为清楚的理解为什么为了促进更高目标达成的月度绩效衡量最终却导致了目标抑制的两种情况的发生。

我们从实施“按月考核的绩效衡量机制”开始,这条规则带来的第一层直接结果将是“每个销售顾问都有可能存在绩效难以达成的风险”。

原因何在?因为“销售存在不确定性”。规则与我们的期望发生第一层偏离。

而因为“每个销售顾问都有可能存在绩效难以达成的风险”,会进一步导致“销售人员采取利益最大化的行动”。

原因也同样显而易见:因为“趋利避害是人的本性”

好像销售人员的行为进一步与期望偏离。

因为“销售人员采取利益最大化的行动”,就导致了目标抑制的两种现象:

“绩效完成靠前的员工在绩效稳固后可能放弃继续冲刺而将绩效留至后续月份”,因为“在当月任务得到保障后,将原有可能实现的更高任务的客户调整到下月,可以降低下月完不成目标的风险”;

同样因为“销售人员采取利益最大化的行动”,导致的第二个结果就是“绩效完成靠后的员工在发现达成月度绩效无望后同样放弃继续冲刺而将绩效留至后续月份”,因为“当月目标与实际完成差距过大时,将原来有可能成交的客户调整到下月,可能获得更大的收益”。

绩效抑制现象成为了一个逻辑的必然!

05、目标抑制的解决方案

清楚了目标抑制发生的整个逻辑,您就会发现,原来目标抑制现象并非可以简单的归结为销售顾问的能力和态度问题,其反而是我们制定的管理规则的必然,这种必然性是我们采用这种绩效机制和一些常识或者假设共同作用的结果。

如果逻辑上的推理是合理的,那么说明员工的行为就是可以理解的,就此来下判断说是员工的态度有问题的管理者是不可能真正的理解和解决此问题的。

要解决此问题,必须确定问题之根源,就是我们按照月度实施的绩效衡量方式。事实上,以月度为单位的绩效衡量方式更多考虑的是财务核算的视角,而一个从财务视角开展的衡量维度对我们的运营来说是最优的吗?

不一定,很大概率会给我们带来负面的影响。

这个问题的解决方向是什么?我们可以结合目标博弈的解决方案所给我们的启示:仅仅采用月度绩效衡量肯定是不足够的,因为这样必然会导致绩效抑制的现象出现。

就其操作实践,其方案的可以总结为:在月度衡量的基础上增加更长维度的绩效衡量周期,将更长周期内的整体目标达成作为更为重要的衡量以及考核指标,同时在月度绩效衡量的基础上增加整体绩效达成的奖励追溯机制,就可以减轻绩效抑制现象的出现。

因为对于销售顾问来说(不管是当月业绩达成较好还是较差的员工),此时的最佳策略都是尽最大努力尽早完成销售目标,因为:

对于单月业绩完成不佳的销售顾问,一旦他达成了更长周期内的整体目标,他仍然可以获得主要的绩效,这样销售顾问即使在某个单一月度出现目标完成不好的情况也不用放弃目标,因为他知道,只要总量完成就能获得收益;

而这对于销售业绩排名靠前的销售顾问也同样有用,因为既然衡量更重要的是看更长周期,那么他们就没有必要将业绩留至后续月份,因为对他们来说,最佳策略是越早完成整体目标越好。

06、总结

总结来看,要消除目标抑制的不良效应,其一种解决方案的组合可以简述为:月度绩效方案+更长目标衡量周期(季度/半年/年)+绩效的追溯机制。

本质上来说,这个解决方案并非是笔者解决方案的初衷,事实上在目标博弈一文中采用的衡量解决方案才是作为更为赞同的解决方案,本文的解决方式事实上是对当前主流的绩效解决方案的一种修正(对于目标博弈,笔者进行补充性的阐述,如有兴趣可以月度本期此页文章)。

然而,仅仅是这个修正的解决方案要实施也可能也面临着巨大的挑战,因为这意味着需要打破传统绩效衡量的很多固有观念,估计仅仅要说服高层实施绩效补偿方案都很难吧?

然而,绩效衡量的目的之一就是让组织更好的完成更高的整体目标,希望管理者在制定绩效衡量时永远考虑这个绩效衡量的初衷。

事实上,转型的机会也正在于此:即使是正确的解决方案,行业从业者也难以有同样的理解力和执行力,这就为能够率先克服变革障碍的从业者提供了超越的机会。

这足够吗?当然不足够,更多关于目标和绩效衡量的探头我们后续几章继续进行。

不过,相信您已经发现,如果仔细思考,我们日常遇到的所有习以为常的问题都可能有解决方案的。

作者简介:银登快,微信号(409398566)。Autodealer专栏老师,曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等,深度参与汽车产业供应链各个环节,致力于开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个月内利润率翻倍的目标。

文章来源:TOC汽车行业研究院,特此感谢

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