华众汽车
您现在的位置:首页 > 4S店 > 正文

4S店引发汽车销售变革(中)【驱动国家】

时间:2018-08-13 00:39:47   

4S店引发汽车销售变革(中)【驱动国家】

【编者按】中国汽车四十年,就是中国改革开放四十年的重要蓝本之一。《中国汽车四十年》通过国内40位资深媒体人对我国汽车业改革开放以来的40件大事的回顾和还原,呈现出中国汽车业发展的一段真实历史。全书分为四个版块,分别为“破冰之举”“第一支柱”“驱动家国”“改变格局”。本书全文由网通社首发连载,也可关注“禾颜阅车”微信公众号阅读。

【接上期:4S店引发汽车销售变革(上)

一头搅浑了水的小牛

1998年,发生了一件大事:广州标致宣布破产。这成为中国汽车迄今35年合资历史上的一个孤本。暂且不表。

彼时,抢占了风头的跨国汽车企业不外乎两三家,它们抓住了合资的红利,直到这片黄金之地,有一天突然横冲直撞进来一头小野牛,打破了宁静,没有任何先兆可言。

大的背景是,中国汽车工业发展当时基本有两大现象:私人消费以几何倍数增长以及“市场换技术”的合资热潮。在这场合资热潮中,相比于欧美,日本企业姗姗来迟。一方面源于日本人谨慎的个性;另一方面,在他们的企业战略中,邻邦暂时尚未纳入。法国标致的退出,给日本企业打开了一扇小门。但没有想到的是,门外引入的是洪水。

本田当时在美国的汽车业务已经打开局面。时任本田副社长的宗国旨英开始意识到海外市场的重要性,但本田在中国的业务还一片荒芜。他调任在加拿大的门胁轰二到北京办事处。直到标致的退出,让在北京的门胁轰二看到了机会。关于门胁轰二,本田在华初期有太多他的身影。合资谈判于1997年11月达成。在广州标致的废墟上,广州本田(后改名广汽本田)合资公司于1998年正式成立。此时门胁轰二已经进入本田公司34年,可以说,此后所有中日合资企业延续了广本走过的道路。但他仍未想到的是,继设立合资公司之后,他将做成人生第二件大事。而中国伙伴对他的支持功不可没。

门胁轰二拥有在加拿大组建讴歌销售和售后网络的经验。此前,中国的厂商只销售汽车,保养是车主自己的事。而门胁轰二和当时合资公司中方负责人陆志峰(也是项目谈判中方负责人)商量,既然向顾客提供了新车,应该同时构建新车销售、部件销售、车辆维修等售后服务,同时还肩负搜集顾客反馈信息的任务,这就是后来被称为4S店的营销模式。这样的闭环,符合本田倡导的“喜悦”理念———打消顾客购买后的顾虑,让顾客开心地用车。

一个更深层次的原因是,消费市场的爆发,没有哪家品牌愿意将渠道拱手让人。“渠道为王”这一话题,经久不衰。

但是,4S店模式不是自己想建立就能建立的。经营的新概念,需要政府批准。本田和广汽将这一想法,通过广州市政府向中央有关部门汇报,中央有关部门予以大力支持,认为本田提出的“特约销售服务店汽车经营权”的提法很好。

当时的现状是,桑塔纳(参数|图片)、捷达(参数|图片)等老车型,是市面上为数不多的选择,而晚到的本田则直接以全球新车型同步推出的方式,加之国产化降低成本的方式,搅浑了这一格局。门胁轰二说,“我们计划向中国顾客提供最新的优质车辆”,“没有任何人觉得不自然”。

1999年,全球最畅销的B级车之一,第六代雅阁(参数|图片)引入中国。这是当时国内市场车型最新、技术最先进的中高级轿车。陆志峰负责劝说进口雅阁维修保养店铺加入销售网络,实际上是允许它们进入本田雅阁的售后体系。能扩张业务,保养店当然愿意,因此大多数本田进口车服务训练中心,都加入了新组建的4S店网络。当时,全国共有60家进口本田维修服务店,其中约40家直接变成广本的经销店,同时扩展了售后服务的内涵,它们是中国第一批4S店的尝试者和规则制定者。

由于对店面外观到内部设计,从硬件到软件,从售前到售中以及售后,都由本田主导。甫一推出,如同一股清流,让中国用户如沐春风。最直观地,4S店宽敞洁净的店面与受过培训的接待人员,极大地满足了中国富裕层级的虚荣心。这是一种物化的尊贵。

必须承认,4S店的出现是必然产物,符合当时的经济发展需求,它们只经营厂家授权的品牌车辆,规模较大,品牌意识更强,同时也使经销商与厂家建立了更加紧密的产销关系。

因为顺应了发展潮流,企业基因充斥着“创新”的本田,带着它的4S店投资人很快成为大赢家,赚得盆满钵满。大众和后来的通用,看到这一形式获利如此容易,争相效仿。而包括双龙伯乐、亚之杰、众义达等知名经销商,在淘到第一桶金后,纷纷撤出大型汽车交易市场,自立门户建立4S店。2001年左右,4S店发展迅猛。

卖方淘金与买方洗牌

尽管起步投资一两千万元的资金标准,让早期经销商颇有抵触情绪,但随之而来,4S店书写了车市一本万利的神话。那时有一句致富名言———“什么都不会做就去卖车”。高利润的诱惑吸引了大批人前来淘金,全国大大小小的各类汽车经销商在短短几年时间内就达到了数万家。“背着麻袋装现金”,站在品牌商门外等待召见,恳请入网的商人们不计其数。而除了个人,合资公司中方股东相关利益体(包括大型国有集团的子公司等)则更有先机获得4S资格。

在车型匮乏与管理缺失的年代,中国富裕阶层愿意为“安心消费”(正规产品、全面服务)大额买单。经由4S店之手,原本分散在市场各个角落的钱,被集中在了主机厂处。看得见的钱(销售),看不见的钱(售后),都被汇集在了一起。

但经营主体的良莠不齐,为日后的洗牌埋下了伏笔。洗牌的前奏发生在2004年。是年,紧缩车市从“井喷”陡然走低,企业掀起价格大战,堪称惨烈。加之银行紧缩银根,一批竞争力不强的经销商遭遇资金周转难题,长期稳赚不赔的汽车经销商首度遭遇亏损,一些品牌的经销商甚至开始退出。这直接催生了2005年1月1日商务部出台《品牌销售管理办法》。该《办法》的核心内容就是“授权”二字,要求销售汽车必须获得品牌授权并实行备案管理。这也意味着,为规范无序的市场,政策重心偏向了主机厂。

2005年开始,车市又恢复增长。据中国汽车工业协会统计,2005年,全国汽车累计产销分别为570.77万辆和575.82万辆,尤其是销量,已位居全球第二。而这一年,厂家授权的4S网点有2000多家,在工商部门注册的汽车经销商约有3万家。

尽管大卖场和4S店看似和平共存,但不愿意享受服务宁愿去卖场找低价的用户比例并不高,越来越多的交易发生在4S店。然而,站在一线的经销商们早已不安。他们承担着入网的高投入、年底销量任务的重负,就连前台签字笔的品牌他们都无法决定。厂商之间关系变得格外敏感。

2006年,“新宝鼎事件”爆发(山西新宝鼎经销商公开发信,主动解除与长安福特马自达的合约关系,并要求罢免合资公司销售总经理),闹得沸沸扬扬,一直潜藏在汽车经销商和厂家之间的矛盾,首度曝光。双方各执一词,“罗生门”上演,甚至惊动了福特美国总部以及中国政府相关部门。最终,厂家只能表示“遗憾”,经销商依然对于“三年亏损数百万元”耿耿于怀。

至此,4S模式是否合理,第一次被当作产业课题正式地抛出来。而在舆论所能感知的印象中,更多的还是同情所谓“弱势”的经销商。

主编点评

“4S店”模式为何没有过时

雅阁为何能成功?有人说,是产品的成功。也有人说,是性价比的成功。在汽车饥饿的时代,这都不敏感,但如果相比较,就会发现,其实产品和价格都非常的直观,也是击败对手赢得市场最致命的杀手锏。而厂商所说的“起步就与世界同步”这句话其实是一种营销话术,暗指产品领先,在贬低竞品。关键是体现在价格上的竞争力,一举成为中高级车的“王者”。

这是广本面对强手竞争的策略,巧用“田忌赛马”,一炮走红,创造了以弱胜强,以小博大的成功案例,切割了广标的负面影响,提供了一个哀兵必胜的故事。然而,懂得“攻心”的广本 ,在“三个喜悦”的理念的指导下,用服务营销的理念开创了“4S店经营”模式,迅速抓住了客户的“忠诚度”,使回头客成为口头传播落地的最好体现。

这不能简单说是广本的“独门绝技”,而是一种营销理念。回到历史现场,把这一理念引入,在当时确实起到了帮助用户解决痛点起到了切实有效的作用,也是提升品牌忠诚度的服务平台。而4S店之所以能成为营销模式的关键是用户需求,也是广本服务理念落地的平台。此举,除了能吸引客户,抓住用户之外,还在于为建立营销渠道有了实体支撑,并成为汽车竞争新的方式和重要的手段,即由产品竞争上升到体系化竞争,延续至今。不过,到目前为止,还拿不出比“4S店”模式更为先进的营销模式。(颜光明)

【未完待续。本文节选自《中国汽车四十年》,上海交通大学出版社,主编:颜光明、钱蕾、王从军。撰稿人陈瑶,曾任《汽车人》杂志主编,现任腾讯汽车主编。本书全文由网通社首发,也可关注“禾颜阅车”微信公众号阅读。未经同意不得转载。本文图片均来自网络】

最新发布

热门专题